Решение ТОС для цепей поставки

Как дела обстоят в настоящий момент

Итак, если коротко подытожить - есть несколько фундаментальных проблем в текущих практиках управления цепями поставок:

• звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Большие партии помимо всего прочего приводят к большему времени пополнения запаса
• В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибьюции, ближе к конечному потребителю. Это приводит к большому объему запасов. Одновременно нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибьюции неправильно.
• Сама структура цепей поставки конкурентная. Согласно локальному мышлению, каждое звено борется за свою эффективность, есть большие проблемы интерфейса взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между организациями и к недостатку информации.
• Производство и пополнение основывается на прогнозах. Прогнозы всегда неточны, а "эффект хлыста", возникающий из-за локального мышления и недостатка информации вносит искусственны колебания и уменьшает точность прогнозов многократно.
• Несмотря на то, что запас является прямой функцией от времени пополнения, существующие практики не полностью учитывают это время. И уделяют ему недостаточно внимания.

Некоторые взаимосвязи приведены в схеме ниже:

Это несмотря на то, что цель у всех организаций, входящих в цепь поставки общая, конкуренция идет именно на уровне цепей поставки и та цепь, которая обеспечивает более быструю и качественную доставку товара до конечного потребителя в долгосрочной перспективе всегда выиграет.

Ключевых проблем, как видно две. На них и сосредоточено решение ТОС .

Решение ТОС

Пока очень схематично и без подробностей.

Нам необходимо избавиться от локального мышления. Поскольку главной целью цепей поставки является доставка товара конечному потребителю, то мы должны принять фундаментальное соглашение "пока не продало последнее звено цепи поставки конечному потребителю, никто из участников цепи не продал". Ведь если поведение цепей поставки привело к тому, что товар оказался не там, где он нужен конечному потребителю(излишки товара), то все звенья теряют деньги.

Цепи поставки должны быстро и вовремя доставлять товар туда, где он нужен. Для этого они должны уметь быстро реагировать на меняющиеся предпочтения потребителя.

1. Первая часть решения. Избавление от локального мышления

Перестаньте выталкивать товар вниз по цепи, храните основной запас как можно ближе к ее началу (там, где он обеспечивает наибольшую защиту продаж) и сфокусируйтесь на быстрых и частых поставках, на основе оперативных (ежедневных) данных о продажах в конечных звеньях цепи конечным потребителям.

Как сейчас

Как нужно

Иными словами - мы должны перейти от философии выталкивания к философии вытягивания, сфокусированной на конечном потребителе и его нуждах. Именно продажи конечному клиенту должны определять поведение всей цепи поставки.

Некоторые запасы, в качестве буфера, защищающего продажи, нам все равно нужны, так как время производства и поставки ненулевое и спрос подвержен колебаниям. Но держать мы его должны минимальное необходимое в каждой точке количество и стараться держать его там, где колебания спроса ниже, то есть ближе к началу цепи.

Показатели

Задача фокусировки цепи поставки на общих целях невероятно сложна, так как цепи поставки состоят из независимых бизнес единиц с разным уровнем доверия друг к другу. Каждая бизнес-единица не отвечает за создание полноценного продукта, полноценный продукт создает только цепь поставки целиком. Но существуют большие проблемы интерфейса взаимодействия между организациями, при этом звенья с большей силой перетягивают канат в свою сторону, создавая конкуренцию внутри одной цепи.
Одна из главных проблем заключается в том, что текущие показатели, которые определяют поведение организаций основаны на локальном мышлении и на соображениях локальной эффективности бизнес-единиц. Для того, чтобы говорить об общей цели, нам нужны соответствующие показатели, которые бы были прозрачными, всем понятными, аддитивными и стимулировали бы нас к поведению, ведущему к глобальной цели всей цепи, а не к целям отдельных звеньев.

Как мы, например, выбираем своих поставщиков? Не доминируют ли в нашей голове соображения максимально низких закупочных цен и повышения нашей маржи? В полной ли мере мы учитываем надежность и скорость поставки? Учитываем ли мы при выборе уровень упущенных из-за сток-аутов продаж?

ТОС предлагает взять за основу и замерять два основных показателя

Долларо-дни прохода (TDD)
Это показатель надежности цепи поставок (или отдельных звеньев), характеризующий, смогла ли система вовремя поставить нужный товар. Система должна стремиться к нулевому значению этого показателя.

Показатель учитывает денежную стоимость недопоставленных вовремя товаров и количество дней, на которое опоздала поставка. Нужно просто перемножить проход связанный с просроченным заказом на количество дней, на которое он опоздал.

Примечание:
Проход - показатель теории ограничений, отображающий генерируемый доход за вычетом так называемых "действительно переменных затрат". Для всех промежуточных звеньев в цепи, не вдаваясь в подробности - это просто маржа.

Пример:
В марте поставщик опоздал с поставкой двух заказов. Первый заказ – 5 единиц товара А, на каждую из которых приходится по $8 прохода – был просрочен на 2 дня. Второй заказ – 6 единиц товара Б, по $15 прохода на каждую – был просрочен на 8 дней. Для этого поставщика в марте показатель TDD будет равняться (5 * 8 * 2) + (6 * 15 * 8) = 800.

Долларо-дни запасов (IDD)
Это показатель надежности цепи поставок (или отдельных звеньев), характеризующий излишние накопления товара в цепи поставки в количестве, не нужном конечному потребителю. Система должна стремиться к минимизации этого показателя.

Показатель учитывает промежуток времени, между тем, как запасы поступают на склад и временем, когда у потребителя возникнет в них реальная потребность, и их денежную стоимость. Для его расчета нужно перемножить проход, связанный с каждой единицей запасов с количеством днем, прошедших со дня поступления запаса на склад.

Пример:
 На складе имеется 24 единицы товара А, для каждой из которых значение прохода составляет $4. Из этих 24 единиц 10 поступили на склад 2 дня назад, другие 10 лежат там 32 дня, оставшиеся 4 – 56 дней. Соответственно на данный момент показатель IDD для этого товара равен (10 * 4 * 2) + (10 * 4 * 32) + (4 * 4 * 56) = 2 256.

Показатели стимулируют поведение

Если каждое звено цепи поставки имеет свой публичный IDD и TDD рейтинг - мы можем выбирать своих поставщиков на основе этих показателей. Если мы отдаем предпочтение, поставщикам с наименьшими значениями показателей, мы повышаем эффективность цепи поставки. 

TDD говорит всей цепи: "Не допускайте сбоев в поставках. Доставляйте товар вовремя, а если произошел сбой - исправляйте его. И делайте это быстро!"

IDD говорит: "Не давайте товару простаивать без дела в местах, где на него нет достаточного спроса. Быстро перемещайте его туда, где он защищает TDD и затем уменьшайте его количество и время, в течение которого товар лежит у вас на складах"

Цепь приобретает мотив не давать товару застаиваться и быстро двигать его туда, где он нужен конечному потребителю.

Отдельно о деньгах

Те цепи, которые достигли доверия и полноценного сотрудничества, могут договориться о ценообразовании на основе спроса конечного потребителя. Идея звучит так: все участники получают деньги, тогда, когда совершена продажа конечному потребителю. Только потребитель определяет сколько и какого товара. Прибыль делится пропорционально, каким-то заранее договоренным образом.

Из преимуществ такого подхода: улучшается кэш флоу. Для среднего участника цепи оплата наступает быстрее. Сейчас из-за принятых в цепях договоров поставки с отсрочками платежа деньги иногда доходят до адресата очень долго. Еще одно примущество - цепи избавляются от локальных оптимизаций в ценообразовании, когда кто-то отжимает себе большую наценку, зато остальным приходится довольствоваться малой, и часто это идет в ущерб предложению конечному клиенту. Многие товары в конечных звеньях цепи могут стать из-за этого менее конкурентоспособными.

С IDD и TDD все участники цепи стараются улучшить предложение конечному клиенту.

• Качество и ценность продукта для потребителя
• Скорость и надежность поставок

2. Вторая часть решения. Избавление от прогнозов

Вместо того, чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать определенный защитный буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от реальности и автоматически подстраивал размер защитного запаса.

Этот механизм называется динамическое управление буфером.

1. Установка целевого уровня буфера

Идея заключается в том, что нам необходимо поддерживать такой запас в системе (включая товар в пути), который будет достаточен для покрытия всего возможного спроса в течение времени пополнения. Определение начального целевого уровня - это единственный момент, когда нам придется прогнозировать. 

Начальный целевой уровень равен максимальному прогнозируемому спросу в течение времени пополнения, с поправкой на колебания во времени пополнения

"Максимальный" означает, что мы будем использовать не обычный прогноз, а прогноз плюс 2-3 стандартных отклонения. Нам необходим достаточно хороший прогноз, но мы не требуем от него особенной точности. Он будет корректироваться по мере поступления сигналов от реальности.

Замечание:

• Время пополнения - это не обязательно время между доставками. Это время от момента продажи единицы товара, до момента ее пополнения

Однажды установив целевой уровень буфера, мы должны поддерживать его в системе. Когда товар уходит с остатков мы должны как можно быстрее пополнить его до буфера.

Заметим, что целевой уровень определяется в единицах запаса, а не в днях продаж! Мы должны стабилизировать целевые уровни запаса в точках хранения и не менять их постоянно при небольших колебаниях спроса. Не нужно придавать слишком много значения случайным событиям так, как это делают частые перепрогнозирования, тем самым внося искусственные колебания в систему.

2. Структура буфера

Напомним, что буфер - это суммарное количество запаса в системе. Оно включает в себя запас на руках и запас в пути. Идея управления буфером основывается на том, что мы должны следить за состоянием запаса на руках и не допускать, чтобы он опускался ниже определенного уровня.

Если целевой уровень недостаточен, мы заметим это, по тому, что слишком часто будет возникать ситуация, когда запас на руках находится на критически низком уровне. И наоборот буфер избыточен, если слишком часто большая часть целевого уровня находится на руках.

Для этого мы делим буфер на три равных части и называем их зеленой, желтой и красной зоной:

Синяя линия отражает уровень запаса на руках. Мы должны регулярно отслеживать изменение запаса и пополнять ушедший товар, при этом учитывая товар в пути. Формула такая:

                        пополнить = уровень буфера - запас на руках - товар в пути

Пример:

Уровень буфера равен 100. Вчера на руках было 55 единиц товара и мы дозаказали до буфера 45 единиц, которые придут к нам на склад послезавтра. Таким образом вчера у нас в системе суммарно было 100 единиц товара. С того момента продалось 15  и сейчас у на руках 40 единиц товара, а в пути по прежнему 45 единиц. Суммарно это 85. Поэтому сегодня мы дозаказываем до уровня буфера 15 единиц и у нас становится 40 единиц товара на руках и 60 в пути. Послезавтра продалось еще 15, но в этот момент пришло на склад 45 и на руках у нас оказалось 70 единиц товара и 15 в пути. Нужно дозаказать 15. И так далее.

В случае регулярного и надежного пополнения и равномерного спроса уровень запаса стабилизируется и будет находится на уровне примерно равном половине буфера. Это наша цель - если запас все время находится в желтой зоне, то мы считаем ситуацию условно хорошей.

3. Корректировка буфера и реакция на изменения спроса

Повышение.

Если уровень запаса попал в красную зону, это означает возможность возникновения нехватки. Возможно, это произошло из-за случайных событий (разовая задержка поставки, разово купил крупный клиент и т. д.) , но возможно ситуация на рынке изменилась и размер буфера перестал быть верным.

Когда возникают системные изменения и размер буфера перестает быть верным мы наблюдаем либо слишком частые, либо слишком продолжительные проникновения уровня запаса в красную зону. Кроме того время от времени мы наблюдаем глубокие проникновения или даже временную нехватку товара.Таким образом для определения, стоит ли нам повышать буфер, нам необходимо следить за тем, как долго запас был в красной зоне и насколько глубоко он туда проникал.

Мы можем легко настроить автоматические критерии повышения уровня буфера. Когда возникает проникновение в красную зону, мы начинаем следить за состоянием буфера в течение времени пополнения и на основе наблюдения принимаем решение о повышении его размера. Решение ТОС говорит, что повышать размер буфера нужно ровно на треть (обоснование оставим за пределами этой статьи) от его текущего размера.

Понижение

Когда буфер находится в зеленой зоне - это говорит о том, что уровень защиты выше, чем необходимо. Это может означать, например, медленные продажи или очень быстрое пополнение. Мы должны выбрать контрольный период, в течение которого будем следить за буфером после его попадания в зеленую зону. Если буфер слишком долго остается в зеленой зоне (при этом обязательно, чтобы прошел как минимум один период пополнения), тогда для нас это сигнал рассмотреть решение о понижении буфера.

Так же, как и с повышением, Голдратт рекомендует снижать уровень буфера на 33 процента.

4. Исполнение

Таким образом, процесс управления запасом в точке продаж по ТОС выглядит так:  

• Установить начальные уровни буфера в единицах, а не в днях продаж.
• Следить за сигналами от реальности и отслеживать ситуации "слишком много в красном" или "слишком много в зеленом". Через несколько циклов буферы подстроятся и придут в соответствия с динамикой реальности.
• Пополнять запас до уровня буфера как можно быстрее после того, как товар ушел с остатков.
• Если существуют конфликты, то уровень буфера должен служить приоритетом. Быстрее всего нужно пополнять позиции, находящиеся в красной зоне.

Замечание:

• Когда позиций очень много, мы должны увеличивать и уменьшать буферы автоматически. Настроить автоматические критерии несложно. При этом нужно не забыть организовать контроль за системой со стороны менеджеров

Отдельно о времени пополнения

Это главный параметр, определяющий необходимый уровень запаса в точке. Однако существующие практики не уделяют ему достаточно внимания. Насколько часто, например, мы делаем заказ? Сколько времени уходит на его создание и размещение? Сколько времени занимает коммуникация и уточнение? 

Необходимо держать время пополнения в фокусе внимания и использовать все возможности для его уменьшения. 

Подробнее в примерах напишу об этом в одном из следующих постов.

Резюме

Итак, решение ТОС для управления цепями поставок говорит о следующем:

• Избавьтесь от  локальных оптимизаций - сфокусируйтесь на улучшении предложения конечному клиенту в конечных звеньях цепи, наладьте сотрудничество. Ориентируйтесь на показатели IDD и TDD, вместо показателей локальной эффективности, что поможет связать повседневные решения и общий результат цепи
• Держите большую часть запаса в точках с наименьшим колебанием спроса (начало цепей поставки - склады на заводах), сфокусируйтесь на частом и быстром пополнении на основе ежедневных данных о продажах в конечном звене
• Избавьтесь от прогнозов, используйте механизм динамического управления буфером для управления запасом в точках продаж.